上汽完成转身丨人汽

发生"转折"的不仅是销量与利润，更是一场源自万亿国企的自我革新。

回溯至两年前，2024年盛夏，王晓秋履新上汽集团董事长，贾健旭则担任总裁。彼时的上汽，正伫立于一个微妙的十字路口——合资板块的利润支柱日渐式微，自主业务尚在爬坡爬坡，新能源转型步伐稍显滞后，而海外扩张则已先行一步。虽无人明言，但众人心知肚明：旧有的战略地图已无法指引前行。

两年过去，中国汽车行业愈发深陷一场残酷的消耗战泥潭。国内乘用车零售同比下滑20.2%，行业利润总额锐减19.5%，销售利润率跌至3.4%，创下近十年新低。卖得越多、亏损越重，成为当下多数企业的无奈真实写照。

在寒意凛冽的市场环境中，上汽的半年报却宛如一簇炽热的火焰。

营收达到2986.5亿元，保持基本平稳；营业成本成功压降94.5亿元，毛利率显著跃升3个百分点至12.6%；核心归母净利润达78.7亿元，同比激增72%。作为上半年唯一销量突破200万辆的车企，其增速跑赢行业大盘近4个百分点。这份"量利双收"的优异成绩单，置于全行业普遍"失血"的大背景下，显得格外引人注目。

这是领导层换届满两年之际，所交出的首份完整答卷。

两年前的那场人事更迭，外界多解读为"平稳过渡"。然而熟悉上汽内情的人深知，那实则是一次信号明确的换挡。王晓秋系上汽"资深老将"，从技术研发至自主品牌，从海外市场拓展到合资管理，几乎亲历了所有关键岗位。贾健旭则是从一线实战磨砺出的"少壮派"，深谙产品、渠道与用户需求。两人的组合，使命只有一个：将上汽从依赖合资的旧航道上强力拽出。

旧地图上已寻不见新大陆。过去两年的改革，核心逻辑唯有一条：将分散的棋子，凝聚成一只拳头。

实现自主乘用车与商用车业务的一体化管理，打通产品定义、研发、供应链、生产、营销全链路。过往分散于多个板块的资源，被纳入统一体系。这并非简单的部门合并，而是一次组织逻辑的重构——从"各自为战"迈向"联合作战"。

改革绝非请客吃饭般轻松。两年间，上汽内部历经多轮架构调整，涉及数千个岗位的重新配置，以及数万人的思维转换。部分调整温和，部分则十分剧烈。一家拥有数十年合资基因的大型国企，欲在一两年内完成从"依赖反哺"到"自主造血"的战略转向，其难度不亚于在高速行驶中更换发动机。

引擎盖合上的那一刻，无人知晓新发动机的功率是否足够强劲。但数据不会撒谎。

上半年，上汽自主品牌销量达146.9万辆，同比增长12.6%，占集团总销量比重跃升至71.8%。每卖出十辆车，超过七辆出自自主阵营。新能源车销量79.6万辆，增长23.1%；海外销量73.5万辆，激增48.7%。五年前，这套数字仅存于战略PPT上的愿景。如今，已化为报表上的既定事实。

更值得关注的，是利润结构的悄然转变。过去，上汽最熟悉的模式是利用合资规模摊薄成本、以合资利润支撑研发。合资收益以"投资收益"形式计入集团报表，自主业务从研发到渠道均需自行投入。当前格局已彻底翻转：自主业务占据七成，率先承接的是销量；合资退坡后留下的利润缺口，需靠自身填平。新车虽可在两三个周期内拉升自主占比，但前期的研发与渠道投入，需依靠后续销量逐步消化。研发、制造、销售全链路的资金均在自家报表内，毛利与现金流，亦须由自主业务自身赚取。

毛利已然回归。现金流亦已回归——543亿元的经营活动现金流，是上汽最坚硬的底气。归母利润的全面回归，尚需一个时间窗口。从合资反哺到自主造血，是一条需要时间沉淀的路，但方向已然明确。

当自主占比超过七成，考验的便不再是单点突破，而是体系效率。

过去两年，上汽高频提及的词汇是"体系"。上汽并非缺乏好产品——MG4、智己LS8、尚界Z7，每一款单拿出来皆具战斗力。然而，单点突破不足以支撑一家年销数百万辆的汽车集团。真正需要的，是从产品定义到研发、供应链、生产、营销的全链路协同，是将分散的棋子凝聚成一只拳头。

市场正在给出反馈。MG4家族月销连续破万；尚界Z7/Z7T上市后单月交付迅速突破万辆；智己LS8带动品牌上半年销量翻番。合资板块同样焕新而上——上汽大众密集发布ID.ERA 9X、AUDI E7X等新能源车型；上汽通用新能源车增速超过80%。上汽与奥迪签署战略合作协议，成立奥迪创新技术中心。海外战线同步构筑体系能力：远洋年运能突破60万辆；海外本地化零部件基地降本增效；区域服务中心织密售后保障网。自主、合资、海外三条线，正从各自为战走向协同作战。

今年5月，上汽成为首个累计产销突破一亿辆的中国汽车集团。这是一个里程碑，也是一个分水岭。此前的三十年，上汽凭借合资规模书写了中国汽车工业的现代化进程；此后的岁月，它需用自主体系能力回答一个更为艰难的命题：当合资红利退潮，一家万亿级汽车集团靠什么生存、立足、行远？

工信部副部长辛国斌日前公开指出：新能源汽车产业非理性竞争问题依然突出，"十五五"时期必须加力解决。这是对整个行业的警示。当多数企业仍陷于价格战的泥潭中消耗元气，上汽凭借543亿元现金流和一亿辆的积淀，为自己争取到了一个宝贵的战略窗口。

但窗口不会永远敞开。那笔84亿元的未确认亏损亟待消化，智己需从"战略性投入"转型为"战略性盈利"，自主体系需从"七成销量"升级为"七成利润"。所有问题的答案，都指向同一个方向——体系效率的持续进化。

王晓秋和贾健旭等用两年时间，让上汽从一条走了三十年的旧航道上成功转舵。方向既已正确，剩下的便是速度与耐力。

转过弯来，前方即是直道。上汽已然踩下了油门。