东风日产攥紧“销售剃刀”

1．放弃唯规模论

巴西人埃尔顿·谷硕对中国的一切都很好奇，比如，圣诞节气氛竟然超过了很多西方国家；汽车销量可以远超预期飙升等。

异域带来的新奇感，对于到东风日产上任只有半年的总经理埃尔顿·谷硕，是一趟全新的旅程。“中国非常安全，比如可以放心地在马路上边打电话边走路，在我的故乡圣保罗则不一样。”

和南美的状况不同，中国是一辆高速行驶的列车。“巴西的汽车销量是下滑的，但中国汽车仍然保持高速增长，市场还会有很多机会。”12月26日，埃尔顿·谷硕对众筹汽车资讯说。

1月4日，东风日产公布销量数据，2016年零售量突破113万辆，同比增长10.9%，远超出了埃尔顿·谷硕7个月前的预期。

刚刚过去的2016年，中国汽车市场整体销量增长高达19%，东风日产同比增长10.9%。这两个数据放到全球市场都是最快的，但如果用东风日产过去的衡量标准，低于整体增速很难接受。

不过，现在的东风日产对增长不再敏感。“对于战略的调整，总体方向是‘质大于量’。量的成长代表了江湖地位，但是最重要还是做质的改变。”东风日产市场销售总部总部长刘宗信说，销量不再是东风日产的第一驱动力。

2.慢跑背后是什么？

东风日产曾是中国汽车市场上，跑得最快的那趟列车。“2013年6月16日，我们仅用了10年时间就达成450万产销，相比起上海通用15年达成600万，北京现代10年达成400万都快。”刘宗信说。

拿上海通用和北京现代对比，是东风日产最初十年的惯例。这两家车企，分别是东风日产的对标企业和直接竞争对手。有意在打法上进行模仿和对比，形成了类似的个性——销售型车企。

刘宗信把东风日产的发展分成三个阶段：第一个是2003年-2013年，东风日产规模快速扩张，抢占了中国汽车“黄金时代”的机遇期，搞出了“东风日产速度”；第二个阶段是2014年-2016年，中国汽车市场放缓，东风日产在寻找新的发展方向；第三个阶段从即将到来的2017年开始，转型方向很肯定。

去年中国汽车市场忽然爆发，在一片 “低速增长”的预期中，出现了最近五年的增长高峰，超出了行业的意料，也为东风日产这类转型的车企提供了稳定的大环境。

从前11个月的数据来看，获益最大的外资品牌是通用、丰田、本田，上海通用可能成为去年的销量冠军，本田可能一跃成为日系在中国的销量最大的品牌；其次是自主品牌，一大波拥有爆款车型的车企涌现出来，令合资品牌惊恐。

汽车市场仍然有巨大的机会，这是行业的共识。东风日产进入转型关键期，基于对未来的判断，进行了整体思路和打法的转换，同时“明星”产品出现结构性断档。

通用、本田和自主品牌的爆发，核心原因是推出了爆款产品。比如上海通用，一款昂科威的年销量，直逼40万辆；本田也有新思域等拉动增量的新产品推出；自主品牌吉利、传祺都由SUV爆款拉动。

但东风日产的主销产品，大部分在八年前已经上市，包括奇骏、轩逸和逍客，尽管由于SUV市场火爆，奇骏和逍客带来了增量，但天籁和阳光等下滑，抵消了一部分。

日产对新品推出节奏有意进行克制，推出包括西玛、蓝鸟等，但期待很久的爆款迟迟没有出现。奇骏和逍客，甚至楼兰等SUV的提前布局，稳定了东风日产在第二阶段的军心，但同时类似于昂科威、锐界等跟上消费趋势的产品没有跟上，错失了一些市场。

要投放适应快速迭变的消费需求的产品，决定权在于日产。日产CEO卡洛斯·戈恩在不同的公开场合，多次表露了日产在中国市场需要调整的想法。埃尔顿·谷硕的到来，就是为了践行这一思路。

东风日产对旗下合资自主品牌启辰，有更大的主导权。去年和今年年底，快速投放了适应市场的两款SUV T70和T90。T70近期月销冲向8000辆左右，很快成为启辰的支柱。

3.从规模论中走出来

东风日产现在提“质大于量”，很大意义上是在为第一阶段的“东风日产速度”买单。过去用快速发展掩盖矛盾的做法，到了需要面对的时候。

东风日产过去是典型的销售型公司，体系运作的核心目标就是销量，由此创造出一系列的打法：一是采用快消品式的营销。在年度的各个冲量阶段，快消品式的营销见效快，山头一个一个被打下来；二是新品快速引进和推出，最快成为国内覆盖细分市场最全面的公司；三是决策和体系快速反应和反馈。

这种特质符合当时的汽车市场，并由此产生了几家明星车企，很多自主品牌车企都以东风日产为对标车企。东风日产由此形成的“狼性”团队，在业内也很有名气。

但东风日产出现的问题在于，过快的速度导致了某些环节的薄弱，“比如不到一年的时间我们集中投放了六款新车，这样太过密集了，很难管理。包括供应链，你可以想象所有的供应商都要跟上我们的节奏，还有市场营销和专营店，我们有1万名销售人员，要对他们展开培训，一年要展开6轮培训，这个是非常集中的。”埃尔顿·谷硕说。

整体战略上，也出现了“今天讲的品牌是这样品牌，明天讲的又是另外一个品牌”，品牌调性出现反复。实际上，东风日产的奔跑，是被市场的变化拉着跑，疲于奔跑。

发展阶段变了，适用的打法也可能完全不同。“当然要回头看看，我们没有批评的意思，回头看商业模式能否有永续经营下去的能力和质量，有某些品牌是没有这些能力的，特别是从商业的角度去看。”刘宗信在评价自主品牌发展时的这段话，其实也适用于当年的东风日产。

但东风日产的调整并非推倒重来，而是想用整体战，来替代游击战，形成一整套长效机制，看问题的镜头拉长一些。

比如营销策略上，东风日产想得很清楚，未来中国汽车市场，不再是拼简单营销打法的市场，而是拼品牌、拼对趋势把握，销量规模必须建立在长效机制上。

4.那把剃刀还在

速度慢下来后，市场和行业的关注度也会急剧降低。由此带来的影响，不仅是业绩层面，还有企业信心和江湖地位等一系列连锁反应。

东风日产过去运行的核心，是狼性团队带来的高效。近几年的变故，流失了一批中高管，锐气一定程度上受挫。加上发展思路的转变，很多人担心，东风日产还是原来的东风日产吗？

事实上，企业风格取决于管理团队。现任副总经理周先鹏、市场销售总部副总部长陈昊、市场部部长颜宏斌、启辰事业部部长洪浩等一大帮高管，都是原来狼性团队的骨干。

相对于中方团队，日产派驻的高管换届更快。刘宗信是日产方两年前派驻东风日产的高管，对于团队的评价很客观，“东风日产以前的确是以狼性团队来打仗。其实现在队伍也没有改变，我们大部分的同事，还是信心非常强的队伍，只是战略跟战术不一样了。”

东风日产的销售团队被称为“销售剃刀”。会打仗的团队，在任何阶段都是稀缺品，“我们希望做决定和动作的速度是快的，对于消费者的反应是快的。但是有一些东西是要稳中求进，还是需要慢中有进的。”刘宗信说。

在东风日产内部达成的共识是，品牌好感度取代“销量为王”。营销的终极目的虽然是销量，但营销的高层次做法，应该是以沉下心来塑造品牌为核心诉求，其他营销手段，都应围绕这个中心推动。

量与质的冲突很难避免。中国市场的销量占了日产25%的份额，东风日产增速放缓，对日产影响很大；东风日产也是东风汽车旗下最大的合资企业，同样冲击东风的业绩。如何平衡股东方的诉求，是管理层面临最大的压力。

东风日产的高管设定了一个时间表，“未来在销量上一定要有强度的发挥，我觉得销量发挥是在未来的5到10年。”刘宗信说。