智能汽车时代如何打造车企直面用户新能力

新事年年有，今年何其多。进入2021年，汽车行业不断被新的入局者冲击，百度、富士康官宣造车决心，苹果不知和多少家传统车企传出绯闻，华为、小米几乎要被舆论抬进造车阵营。传统意义上的汽车企业就更是热闹，智己、沙龙等新的高端新能源品牌不断涌现；吉利推出两个蓝色吉利行动计划方案，紧追新能源车节奏；上汽通用五菱挖掘代步车市场，蹿升到世界纯电动车月度销量第一；威马、零跑、爱驰、天际、合众等新势力阵营纷纷加快抢滩上市的步伐；外资品牌更是接连推出激进的新能源车计划。这些举措，无不是依托电动化，智能化、网联化的趋势，根本上，这样的变化就是汽车从单纯的交通工具，向智能汽车的变化。无论是新三化还是新四化，都是表象，传统汽车向智能汽车的转化，就是135年汽车历史上第四次大变革的核心。

去年，我国向全世界做出了碳中和的庄严承诺。在这个大方向下，新能源汽车的普及，不仅是消费需求变化的体现，更与国家发展前途息息相关。在这场巨大变化带来的激烈竞争中，很可能再次出现产能过剩的情况，也就是说，传统上汽车行业引以为傲的生产制造环节已经不是核心难题，在新能源车走向市场导向的过程中，销售重新成为最重要因素。但是智能化时代的销售，已经和传统概念产生了巨大的变化。这种变化基于技术革新和消费需求升级。汽车企业必须以新的观念和方法面对市场。

为什么众多互联网和消费电子巨头看中了汽车领域，是他们已经充分认识到，未来的汽车作为生活空间、电子产品所具备的重大价值，是面向用户实现生活闭环的关键节点。而这些企业给汽车行业带来的冲击，就在于他们已经具备或部分具备直接面向用户的能力。这种能力，将成为智能汽车时代竞争力的关键。

对于直面用户的紧迫性，几乎所有车企都已经形成共识，甚至下定了决心。但是对于多年积淀形成的传统，从决心到行动谈何容易，也缺少方法论的支持。车企面向用户的转型，需要成功经验指引，也需要一个漫长甚至痛苦的过程。因为这一过程，会对既有的思维模式、组织架构乃至利益分配产生强烈的冲击。但是不在探索中试错、迭代，就意味着在未来的竞争中交出主动权。

新能力赋能车企 从用户视角出发

唐硕体验咨询（以下简称“唐硕”），在用户体验领域具有丰富的实践经验，曾经为多家汽车企业提供品牌和用户服务方面的咨询服务。唐硕联合创始人&联席CEO黄胜山谈及车企转型时说到，直面用户的核心，就是从人的视角出发。而目前很多企业还是站在产品的、企业的视角来看问题。例如，很多车企都把APP作为和用户沟通的核心触点，但其实很多APP的思路是控车的工具或是服务的工具，是功能的陈列；而用户更希望在产品中增强互动。

黄胜山认为，车企转型时面对的一个非常大的挑战就是很多动作是点状的，比如说改下造型、找一个更年轻的代言人。但都是没有围绕用户的整体，从用户的视角出发。对于现在年轻用户而言，买什么样的产品，在功能上并没有太大差异，重要的是用户希望成为什么样人，活成他的样子。他不会管车企是销售部门、品牌部门，还是客户部门，对用户来说，车企只是一个整体。如果纯粹只从点状的方式转型就会很难，企业转型更是内部组织价值观的变化，需要自上而下，作为整体体系去规划。如果没有强有力的领导力和思想灵魂去支持，很难落地。

工信部汽车智能产业研究院（以下简称“工信汽研”）是一家面向汽车智能领域发展战略和前沿问题研究的专业机构，旗下多位智库专家身处车企创新业务一线，积累了大量实践经验。工信汽研常务副院长张砼认为，对于车企而言，所谓直面用户，就是以用户为需求做产品开发，包括销售、营销、渠道、生产制造等各个环节都以贴近用户，服务用户，便捷用户为核心，将生产制造型企业的商业模式调整为趋近于互联网企业的商业模式。

张砼介绍说，直面用户的过程，就是车企数字化转型的具体体现。传统车企以汽车这个硬件产品为核心，所有的研发，生产、销售等各个环节都是以销售出产品，赚取基于车辆的供应链利润为最终目标。但是当直面用户以后，从产品端来说，是依据用户需求和应用场景来打造产品，不是从供给侧发现所谓蓝海市场去制造产品，而是从服务侧通过精准的大数据分析，识别出用户的行为、体验、感受，反向赋能给供给侧，形成新能力，发挥品牌忠诚度所带来的衍生利润链。

要做到上述转型，需要彻底转变以话术促进销售的原有核心流程。从渠道端来看，从过去让消费者找4S店，转变为让销售网点去圈住消费者，消费者在哪，店就开在哪，服务就在哪。从企业内部运营来看，也需要具备以消费者数据为核心的平台化方案，而非过去以垂直业务板块为核心的运营模式。

张砼介绍说，对于传统车企而言，需要补足七大方面的新能力，包括研发能力、资产能力、物流能力、数据化能力、销售能力、售后能力和用户运营能力。工信汽研已经就此整理了车企新能力模型。 车企新能力评估模型（工信汽研）

新视角审视汽车行业规模化的价值

新能力的建设并非易事，传统企业船大难调头，并非是一句阻碍变革的搪塞之词，而是现实的挑战。车企如何看待既有的核心竞争力，对传统汽车工业百年发展积累的宝贵经验，如何发扬，是在转型之前先要想通的问题。李书福日前在吉利集团的内部分享中提到，“无论传统汽车企业还是新造车企业，都无法跨越百年汽车产业所必须具备的基本能力。汽车行业的基本规律，就是规模。”丰田章男不久前对苹果造车也提出自己的看法,”苹果必须坚定不移地履行向客户许下的承诺，并做好面对未来40年各种变化的准备。“其实，这都是汽车企业家站在自身积累的基础上，告诫新入局者，对汽车行业的基本规律必须有敬畏之心。

这并不是说明传统汽车要和新势力站在对立面，阻挠变化。事实上，无论是丰田还是吉利，都是行业转型的热切践行者。只不过，面对传统和创新，不同立场看待问题的角度不同。张砼认为，汽车行业的基本规律是规模，这毫无疑问。确实对新势力来说，规模化也是他们即将面临的挑战之一。但是如今我们需要对“规模“有更多的解读。

张砼认为，从传统角度来看，规模化即产量、销量的规模化，这直接带来的是制造成本的下降、研发成本的摊薄以及企业利润的上升。但是在竞争更加多样的电动化时代，规模化可以扩充为能力规模化，数据规模化、用户规模化，以及与新模式的融合。例如，原先强调销量规模化，是因为车企是重资产运营，即需要更多的销量去摊薄成本，但在直销模式下，通过有效的资产运营，整合内外部资源，同样可以用较小的量实现成本的下降。再比如数据规模化，如今汽车行业正处于从硬件定义软件向软件定义硬件转变的过程，受电动化的影响，未来的制造成本将不是唯一的成本，数据获取成本，使用效率及应用效率同样是成本，甚至是非常重要的成本。 工信汽研常务副院长张砼（苏雨农 摄）

针对规模化带来的挑战，黄胜山认为，企业处在不同的发展阶段，需要对应不同的经营模式。例如，小米从手机竞争中异军突起，靠的是经营粉丝，首先是从手机发烧友这一群体经营起来的，但是做到一定程度之后，就不再以发烧友为核心。一个新品牌，从0-1的阶段，需要让领先用户成为代言人、发声者，能够影响身边的人加入到这个群体；但是从1-10，或者或10-100的阶段，需要不同的策略去突破。

黄胜山认为，车企目前的转型过程，比较相关的行业是房地产。汽车和房地产都属于重度决策的产品，并且这个行业的商业模式可能会发生变化。以前地产商就是开发商，把房子建造出来之后，并不愁卖。但现在房地产行业已经发生了转变，原来开发商的模式很难持续盈利，很多开发商在尝试基于服务运营的角度来赚钱，通过物业提供各种各样的服务。将住宅、物业、酒店、办公、商业等等做成整合的会员服务。简单来说，就是从卖房子转变到打造生活方式。

新渠道接触用户 新维度评判用户

车企赢得用户，需要从用户的视角出发，如何界定标准和效果，黄胜山介绍了三种新的评价维度。他认为，传统上车企会关注用户的“满意度“，但是现在“满意度”这种评判方法已经存在问题。因为满意度跟用户的商业结果没有直接联系。更重要的指标是叫”净推荐值“，就是“推荐值”减去“不推荐值”，能够更加契合商业目标。

而且，传统的“满意度”调查是事后调查，用户可能已经遗忘了。而“净推荐值”的收集方式是实时的，通过线上线下结合的技术手段，面向全量用户，以针对性、触发式来收集用户的反馈。

另一个维度叫做“体验感指数”，更多的是站在行业的视角，针对用户在互联网各种平台的评价，进行大数据分析，还可以细分到不同的维度。

以茶品为例，分析多维度用户体验模型（唐硕体验咨询）

第三个维度是“用户关系管理”，即：怎么把用户从陌生人变成熟人，变成朋友乃至家人的过程中，通过一些数据指标来分析，用户处在哪一个阶段，公司所在的商业阶段更需要去抓住哪一种类型的用户群。

智能汽车时代的产品，也需要新的渠道去接触用户。传统以4S店为主的模式，越来越受到挑战。在寰球汽车对北京新能源车企业销售门店的线下暗访调研中，新势力企业的门店无一例外的获得了高分，而排名靠后的基本是传统4S店。这就说明，在用户购车体验阶段，新势力就已经棋高一着。

在黄胜山看来，年轻用户去哪里，车企就应该布局在哪里。他以燕麦奶制造商Oatly为例，这家企业已经发展多年，以前主要在商超，通过传统的渠道销售，做的并不怎么好；而这两年频频出现在年轻人的视野中，在中国其核心渠道就是星巴克、喜茶等年轻用户喜爱的品牌。如今这家企业已经提交IPO申请，估值可能达到百亿美元。

本文作者（左）与唐硕联合创始人&联席CEO黄胜山（右）视频交流

张砼则将未来的汽车销售渠道界定为四种类型并行，分别是直销模式、直营+加盟授权、电商和大卖场。其中，主机厂主导的主要是直销模式以及直营+加盟授权（4S模式）。他认为，未来车企一定会依据自身的特点、情况、能力来决定如何采取直销模式，无论是单独通过某款车型后新品牌来试水，或是完全而彻底的转型，都将是车企新能力建设上不可或缺的必由之路。 汽车下一阶段主要销售场景（工信汽研）