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文 | Autodealer
欢迎供稿 | Autodealer@163.com
2023年5月18日，由中国贸促会汽车行业分会、贸易会四川省委员会等共同主办，北京微车界传媒、汽车行家协办的“2023中国新能源汽车国际合作大会”在成都召开。作为本届新能源大会的重要议题之一，“2023中国汽车出海峰会”在成都世纪城国际会议中心召开。会上，德勤中国合伙人张书发表了题为“从出海向全球化飞跃-中国车企海外发展策略”的演讲，以下为演讲摘录：
非常荣幸，今天在座的都是汽车行业的专家，是行业的弄潮儿，也是全球汽车格局的新兴势力，我本人也在德勤中国专门做汽车商务咨询，今天我会结合本人的经验，以及我们德勤研究院的研究来跟大家做分享。
德勤中国合伙人 张书
先回顾一下中国车企走出去的历程。
中国的汽车出海，从最早的一年85万辆到2022年的300万辆，10年来翻了4倍。我们把燃油车和新能源车做了一个对比，燃油车从2017年开始实现出口，最开始大概10万辆，2022年是近70万辆。
取得今天这样的结果，一方面是政策因素，包括国内对汽车行业的扶持，在新能源减排方面的政策引导和补贴等。第二个全球对新能源的需求，包括一些新兴市场对汽车的需求，都为中国汽车走出去提供了很好的展示的舞台。第三个是我们中国特有的，中国汽车在新能源、智能化、车联网、智能座舱领域都是走在前面的，车企不断的投入，提高用户的体验，对海外市场来讲产品很亮眼。
另外，中国的车企在商业模式、零售创新，也为企业走出去开辟了新的赛道。
通常来讲，出海和全球化是两个相对不同的概念，出海是产品出去，但是全球化我们会认为要有自己的商业存在，在当地建设营销体系、销售体系、供应链体系等等，这是全球化的战略。所以，总体上来讲，中国的企业从原来的产品走出去，到现在的营销再到品牌再到设计再到研发，是一步一步的推进的。随着现在新能源的推出，我们实现弯道超车，过去，中国的汽车品牌在境外，品牌认知度是比较低的，但随着我们的新能源，电池组技术，动力技术，数字化技术的发展，对于很多新兴市场以及年轻消费者些来讲，产品都有亮点。
现在，很多中国企业也制定了更高的目标，希望提振中国汽车品牌的形象，占据核心的市场，包括北美、欧洲这些市场。
过去几年我们做了一个调研，发现中国企业在走出去的时候关注点，一是对品牌提升的需求，另外是对海外目标市场的选择。企业发展上，政策法规更加成熟，标准更加清晰，让有竞争力的产品能够得到更好的发展。
而传统汽车市场，欧美把市场壁垒建得比较高。对于中国的车企来讲，尤其是新能源这个赛道，最大的顾虑，当地政策环境和市场的吸引力。数据显示，中国的企业走出去，目标市场上100%都选择了中西欧、南欧，75%选择了北欧，对于像中东、非洲这种欠发达地区，企业的选择也就是25%。
这反映了中国汽车在品质、技术、设计以及成本增长区间，产品、品牌溢价需求等，需要我们去关注更成熟的高附加值或者是高溢价市场。
除了目标市场，就是产品定位。最早，我们的定价区间都是比较低的，2.5万到17万，到了2005年，这个区间就到了10万朝上，到了2020年，随着新能源汽车的推广和普及，国内的造车新势力，已经把价格区间提升到了17-40万，包括未来再到50万区间，这也凸显了中国车企的趋势：一，我们的品牌是向上的，希望进入到有品牌溢价的区间。第二，区间是细分化的市场，我们把特定的赛道，有竞争优势的赛道，作为我们进入的目标市场。第三个就是电车，无论是中国储能，动力电池的产能、技术、迭代都是中国企业走出的竞争力。
随着消费者对数字化的追求，中国企业也在不断挖掘赛道。销售、服务模式都在不断的探索，包括运营模式，从原购买到现在的租车模式，再到共享模式，我们都在寻找更广泛的策略。这些，也是在打造我们的竞争力。
整个售后服务体系决定了我们产品的保值率和竞争力，新能源汽车有自己的一些特有的售后服务特征，这种情况下，大家是在同一起跑线上的。
当然，车企还是存在着一些挑战。调查结果与传统理解有一些不一样。原来更多担心的，是对当地法规的顾虑、品牌的顾虑、性价比的顾虑，事实上，现在我们主要的是对服务网络和供应链、客户的需求的顾虑，占到了第一重要的因素。
第二就是对外关系建立，包括政府、媒体、协会，仍然是中国车企非常关注的领域，也是一个挑战，也是重点要去突破的领域。其他的，包括投融资的研判、管理，当地用户的偏好之类，现在反而不是那么具有挑战性。
除此之外，全球大环境上，受新冠疫情的影响，全球各地的产业链和供应链都在恢复阶段；地缘政治的影响，包括贸易协定、贸易壁垒、关税壁垒、原产地的要求等等，对于我们的产品适应海外市场，都有很大的影响。
中国企业有哪些需要考虑?第一，车企自己的定位，自己的目标，选择适合自己的出海路径。第二，怎么在当地构建一个有竞争力的运营和服务网网络，打响我们自己的品牌。第三，怎样去构建海外的供应链，价值链。最后，管控怎么跟上，包括管理决策、数字化的分析之类的，怎么来保障？我们会四个方面入手。
第一，出海路径。首先要明白，我们的目标愿景是什么，品牌定位是什么。我们的传统油车在东南亚市场或者是非洲市场，价格是偏低。如果要提升品牌溢价，要进入新赛道就要有自己的定位。
有两种模式做对比，第一个是丰田，第二个就是现代，这两家公司选择了两个不同的策略。丰田走的是先难后易的道路，首先对准了美国市场，然后在美国市场磨炼自己的竞争力，美国的汽车市场是非常激烈的，日本车企在美国以服务取胜，导致日本的车企无论是车辆的稳定性、燃油的经济性还有社会保障的服务响应速度，都让它在美国市场上的保有量占有非常大的优势，同时也磨炼了自己的竞争力，然后，再进入到中国市场和其他的新兴市场，就变得非常的顺利。
反过来，现代走的是先易后难的道路，先进入印度、巴西这样的市场，在国际化的运营管理、供应链、社会维护方面等等有了自己的经验的时候，才会进入成熟国家，最后也取得了成功。
总体来说，没有一种模式是通吃的，没有标准答案，要结合我们的目标市场、品牌力、价值链的特点然后去制定一个适合我们自己的出海的策略。
第二，深耕本土化运营。怎结合当地市场的特点，当地市场价值链，建立我们自己的价值导向服务，构筑产品的美誉度。
走出去第一个想到的是怎么建立自己的渠道。另外，如何结合当地的文化特征、市场特征去传达品牌价值。然后，建立自己的销售模式，最后是服务与创新。
中国企业在服务方面、响应速度方面、细节方面等都是非常有韧性的，怎样建立当地市场所能接受的服务体系？有些企业在境外做了一些探索，像爱驰汽车就是找了以色列的设计师来打造具有当地文化特色的品牌短视频，加强在当地品牌文化的认知和融合；东风岚图把东方文化作为一种元素去做，小鹏汽车在欧洲市场采用直营+授权的新零售模式。还有领克，吉利旗下品牌有他的优势，因为，它原有沃尔沃的海外销售渠道，结合中国的产品特征包括产品服务，设计理念，沃尔沃在海外渠道的优势，形成了一个好的曲线，扩大了市场的影响力。
总的来说，要有比较明确的目标市场和产品定位，结合特点去建立适合产品的，消费者认知的方式，去打响我们的品牌。
第三是生态。过去20年，互联网企业就是因为构建了生态，建立上下游的价值整合，通过不同的方式来实现自己的价值。同样的，国内很多汽车也在建立自己的生态，建立消费场景，包括用户数据、消费习惯、娱乐，这些在不同的区域适用性不同：对于价格敏感，或者一些年轻人，适用。而当地对娱乐，认知不足的市场，就不一定合适，对于相对成熟的，比如欧洲、北美市场来讲，可能就能够吸引到年轻人。
比如说上汽跟HERE Technologies合作，在各个环节做嫁接，为MG品牌提供高品质地图集智能网联服务。蔚来与Plug surfing合作，接入2万座公共充电设施，来提升便利性，解决里程焦虑，建立比较好的用户体验和价值链。在这个过程当中，价值的实现就不仅仅是卖车了，包括售后服务相关，实现特有的格局。
第四，走出去以后，当商业上，无论是渠道、产品还是服务方面，形成一定的规模和体系的时候，总部在中国车企，怎样对海外进行一个管控？有句老话，叫运筹帷幄，决胜于千里之外，汽车是一个消费品，当地市场的消费者偏好，当地市场的动态，本土的决策、总部的管控，这些都是息息相关的。这种情况下，怎样去打造我们的决策模式，做适当的授权，让当地的销售团队能够结合当地市场，做出一些有针对性的销售策略，而不是一个非常慢的，很冗长的汇报体系，落后于市场的变化，这样的话，也削弱了全球化的一个竞争力。
除了在整个决策流程方面去做出适应性的建设，另外就是在数字化的工具方面怎样去投入，包括用户数据、决策程序、销售数据的分析。还有一些挑战，数据安全问题、用户隐私数据，我们在建设数据化的时候，如何做到合规，也是企业要关注的。数字化平台是工具，首先我们决定流程，然后工具让流程能够得到一个反映和应用，最后让数字化工具，能够为企业的决策提供有力的保障。
接下来就是财税管控。业务优先是非常正常的，但一般来讲，进入一个新的市场，所有的投入是否成功，还是要用财务数据来衡量的，投入跟产出是不是达到了预期，我们在建设管控体系的时候，一投资控股结构，一旦在海外建立销售、生产、研发体系，就会面临控股公司怎么来搭建。第二是资金安排，包括供应链管理、人员管理还有知识产权的规划，我们瞄准的这些赛道，具有非常多的知识产权，还有当地市场性的无形资产，怎样来规划，能够确保境内外全球各个实体能够有机的结合，最后实现财务回报，资金调拨有序管理。
第一，管控方面，从两个纬度，一个是纵向，一个是横向。纵向就是控股结构。中国企业总部在中国，要不要根据整个市场建区域总部，比如说欧洲的区域总部，北美的总部，海外的贸易平台要不要建立。一旦建立了，我们会面临哪些考量因素，商业上的考量、人才方面的考量，合规性的考量，跨境资金调动等等，综合建立一个比较有竞争力的控股结构。
跨国公司跨境资金调动非常重要，基本上跟他的税务、财务可能是一个岗位，因为任何的跨境资金调动都离不开税务。但如果涉及到一些发展中国家，可能还有外汇管制这些，都是我们要去考量的，控股结构、融资结构都需要提前做规划。企业做大了再去调整，代价是很高昂的。
第二个就是供应链，很多国家跟中国是没有贸易协定的，原产地在中国的产品去到其他的一些国家，可能会被征惩罚性关税，在海外建立基地之后，怎样来分配供应的渠道。很多著名的贸易协定，比如说东盟-北美自由贸易协定，是作为一个统一的市场，去哪里去采购原材料，在哪里形成产品，在哪里完成实质性的改变，然后确保整车产品进入到目标市场的时候，能够去享受这些优惠的关税待遇，这也是需要提前去做规划的。
前几年一些特种车辆，或者是通用设备，有蛮多的企业可能会把供应链放到东南亚市场，因为东南亚跟东盟有自由贸易协定。如果中国直接过去，中国跟美国是没有自由贸易协定的，用的是他们国内的贸易法，缺乏贸易协定保护话，会给我们进入市场的成本方面带来很多的限制。
融资安排我就不详细展开了，融资通常有两种方式，一种是股权融资，打资本金过去，为当地的资金进支出或者是运营支出，另外一个是债务融资，集团内部也可以为海外的公司提供债务融资。提供融资，最终是要实现回报的，在当地实现的利润要回流的，股权融资，用传统的股息回流，效率最低下的方式。因为要交两重税，而且不灵活，前期资金投入很多，最后可能都是折旧或者是摊销，现金流很好，但是外汇不一定流回来。如果能够做内部的资金池或是股东贷的话，就可以随时把当地多余的资金带回来，而且可以在当地实现扣除。
如果用股权去投资，到最后利润分完了，你可能只有减持，这也是不现实的，所以融资安排也是比较重要的考量，要结合当地的政策，制定最有利的融资渠道。
下一个就是人员。接受调研的企业里，有63%的反馈说，其实在当地去培养或者说发展本土化人才，也是需要考量的，所以往往一开始是中国这边派人过去，之后再结合当地的人才。
这其实会产生问题，以什么样的形式过去？是工作签还是商务签？第二，成本怎么承担？中国这边发了，但受益是在当地，会带来很多的挑战。一当地的税务局会认为中国企业的人在当地的活动，你得在当地缴税，二从中国税务局的角度来讲，为了在海外受益，所以不能在中国的税务扣除，所以是双重的税。而且签证也要合规，避免一些不必要的风险。
最后是知识产权的管理，回顾过去的二三十年，很多合资品牌，技术都是需要向境外支付费用，还有核心零部件，其实这很成熟了，因为它会把核心环节保留在总部，保证利润回流，买一些核心零部件，把高附加值的利润通过税前采购给付出去，还有机会去享受剩余利润。资金回流到总部，总部有更多的权限和灵活度，去决定在哪里投入研发，谁来主导、谁来参与，把各地产生的知识产权在不同的市场去利用，需要整体来规划。
谢谢大家！
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