“船长”苏伟铭

当外界还在感叹他一手建立起的体系生命力时，他早已丢下盛名走向汽车的未来。更为神奇的是，几乎所有人都相信，他不会输。

在外界看来，雷诺中国CEO苏伟铭始终是一个“船长”的角色，运筹帷幄，掌舵全局。但往往忽略了在“船长”的背立面，其实是一个航海家追逐未知、不惧风浪的冒险底色。

不同于一般职业经理人的“反复横跳”，苏伟铭的职业生涯主要分为三段：1995年加入戴姆勒-奔驰公司，正式进入汽车行业；2005年进入大众汽车，一路晋升为大众集团中级别最高的华人；2021年，卸任大众高管，出任雷诺中国CEO。

相同的是，它们中的每一段都足够波澜壮阔；但不同的是，相比于在奔驰和大众时期的“确定性”，苏伟铭加入雷诺的举动更像是一场基于个人选择、自由意志的冒险。相比于固守已有的成就和基业，他的个性更加倾向于开拓和进攻，去寻找新的宝藏，并籍此来证明自己对行业未来趋势的把握和判断。

其实这并不难以理解。对于苏伟铭这一层次的人来说，人生早已抽象为一场又一场的豪赌。赢了，是新的阶段；输了，也可以承受。但如果不去做，永远也不知道结果和终点会如何呈现。更何况，从过往的履历来看，苏伟铭好像还没有失败过。

因为在他看来，赌并非传统意义上的“作注”，而是在判断清楚方向的基础上，作出正确的决策。正如某头部电池制造公司掌门人所说：“光拼是不够的，那是体力活，赌才是脑力活。”看似在冒险，其实苏伟铭在做的，是一件又一件概率确定的事情。

作为一个不断与时俱进、精准把握风浪、引导航程的“船长”，苏伟铭比任何人都清楚雷诺的航向，以及接下来应该如何航行。

从“大船”到“小船”

进入雷诺之前，苏伟铭的职业光环其实已经相当耀眼。尤其是从初入大众，到成为大众集团管理架构中级别最高的“外籍人员”，苏伟铭在大众的十多年中，留下的“闪光点”不胜枚举。

比如，2007年，苏伟铭主导一汽-大众的架构改组，围绕着组织架构、渠道、服务、品牌四个层面进行改革，强调整体经营理念和体系能力，帮助彼时销售陷入颓势的一汽-大众打了一个漂亮的翻身仗。

比如，苏伟铭看准B级车和SUV在中国的市场需求，踩准节点，强势引入大量适配车型，有效提升大众的在华销量。直到今天，大众依然吃着这一决策的“红利”。

再比如，强力推动大众逸驾智能和大众安徽的落地，建立起一整条完整的电动汽车研发、生产、销售链条，为大众汽车在中国市场的电动化转型奠定了坚实的基础。

回过头来看，正是一次又一次的雷厉风行、大刀阔斧，缔造了一个又一个的大众“神话”，也使得苏伟铭的职业光环和“标签”愈加难以忽视。在苏伟铭任职期间，大众集团在中国市场的年销量，从2006年的71万辆，跃升至2020年的385万辆，翻了五倍多。

相比之下，彼时苏伟铭的“新东家”雷诺却可以说是“内忧外困”。一方面，这家曾经的法系巨船，正处于深度重构其在华业务的漩涡当中；另一方面，在全球汽车市场当中，由于疫情、经济下行等影响，面临着销量重振的重任。

因此，来到雷诺中国，很多人认为苏伟铭是从一艘巨轮跳到了一艘在浩瀚汪洋大海里、经历风浪的小船，不仅面临的挑战前所未有，要捋顺、执行的事情也多得多。对于一个已经达到相当位置的汽车经理人来说，无异于是一种放弃过去推倒重来。当然，也更容易找到一条属于雷诺中国的独特航线。

苏伟铭想做什么？

事实上，作为汽车制造业的老牌品牌，大众集团本身具备着更为保守的企业文化，这是由其近百年的造车基因决定的。在企业上行期间，苏伟铭这种开拓、进攻的个性是宝贵的财富；但当进入平稳运行期间，却会显得格格不入，甚至激进。这在此前不久大众集团首席执行官赫伯特·迪斯的“下课”中已经有所验证。

因此，从更私人的角度来看，雷诺是一个更适合苏伟铭发挥个人才智、验证市场认知的舞台，积极开放、拥抱未知的企业文化也与苏伟铭本身的特质更加契合。

苏伟铭希望在雷诺中国再造一个神话，完成一场如同郑和下西洋一般的远行，带领雷诺中国这艘小船走向更广阔的世界。

“造物主”还是“造物者”？

另一个层面在于，雷诺需要苏伟铭，比以往任何时候。这一方面源于苏伟铭在全球市场长达20余年的运营和管理经验，另一方面则源自于苏伟铭深入骨髓的“造物主”的秉性。

如果仔细观察苏伟铭前二十年在做的事情，其实会发现，建体系、做流程是苏伟铭自始至终的长项。甚至苏伟铭自己也曾说过：“我主持销售公司，做的第一件事情就是设计一套流程和调整组织架构。”

相比于一般职业经理人，苏伟铭不仅仅擅长于从0到1的建构，更为关键的是，他对于整个品牌、架构，以及市场走势更为全面、清晰的认知和思考。这种“造物主”般的经验和视野是今天雷诺最看重的。

如今看来，雷诺的很多举动确实已经有了苏伟铭的影子。9月2日，苏伟铭在融中投资论坛中提出“在中国，为全球（in China, for global）”战略，很多人的第一反应是：这一理念可能只有苏伟铭能提出来。

不同于多数合资公司普遍的in China，for China在中国，为中国的简单、直给，借助更加灵活和战略，雷诺希望重塑和加强在中国的商业布局，利用在中国的资产和中国具有竞争力的产业生态系统，为中国及全球市场开发全新的移动出行解决方案。

在苏伟铭看来，“在全球新能源浪潮中，中国汽车已在全球范围内取得了规模化、体系化、代际化的换道先发优势。”

在苏伟铭大刀阔斧的“改革”下，上任以来，协同雷诺全球，在核心业务板块中添加了中国企业浓墨重彩的一笔 ：

• Ampere：首个从主机厂剥离诞生的、由中国供应链参与的纯电动汽车和软件公司；
• Alpine：结合专属技术和独特的“轻资产模式”，打造一个高端、零排放的全球汽车品牌，预计到2030年，10亿欧元收益来自于中国；
• Power：创建一家全球领先的内燃机和混合动力系统技术一级供应商，开发创新且低排放的燃油和混合动力汽车，每个品牌有其专门的组织和管理。

可以看到，这个拥有着多元文化管理经验、全球资源整合视野的明星汽车经理人，正在以超乎寻常的魄力和韧性带领雷诺中国走向新汽车的未来。

汽车应该向上走、向外走

9月2日，在融中投资论坛中，苏伟铭提出了在当前的世界汽车市场，两条离盈利更近、离赚钱更近的商业路径——要么在供给端做出差异化，向上走；要么在需求端找到新空间，向外走。这也是过去一两年来雷诺中国在做的事情。

在苏伟铭的判断中，随着汽车制造逻辑的变化，未来整个汽车的核心产业链在不断上移。除了常规的利润环节之外，上游的智能化软件、补能体系、甚至数据服务等都需要去做全新的布局。

换句话说，汽车早已不再只是“卖车”这么简单了，需要作出相应的调整和转变。这个上游应当如何去改变？是苏伟铭和雷诺中国在思考、在推进的事。

以Ampere为例，通过中国汽车零部件设计制造公司敏实集团的参与，雷诺在法国成立了一家生产电池盒的合资公司，预计到2025年年产能达到30万套。通过向上游产业链的靠近，在某种程度上帮助雷诺分散风险，平衡产业链上游带来的过度波动。

再说第二条路，向外走，刀刃向外。在融中投资论坛中，苏伟铭还提出了“品牌出海本地化”金字塔模型——“如果品牌本地化是金字塔模型的顶端，那么支撑它的，是生产本地化、产品本地化、运营本地化。”

一个典型的案例就是雷诺与吉利的合作，通过各自将内燃机业务分离并合并，雷诺与吉利成立了一家名为Horse的合资公司。今年7月，开始面向全球市场运营，共同致力于在全球范围内研发、制造和供应混合动力总成和高效的燃油动力总成。

此前，雷诺其实早与吉利在韩国CSK项目上开始合作，双方针对韩国市场进行合作研发，吉利提供CMA架构和技术作为未来混合动力车型的基础，雷诺集团则负责统筹车辆设计、制造、销售、售后等方面。

通过不同维度的本地化合作，雷诺为品牌出海提供了一桩又一桩实践范本。与此同时，这一系列的举措和布局也确确实实为雷诺带来了“丰收的果实”：今年上半年，雷诺集团的汽车业务总营收达到15亿欧元，比去年同期增长超过两倍。

今天的雷诺中国或许仍然有一些问题、有一些困惑，仍然在不断地探索和实验，去找到路。但对于苏伟铭而言，这些或许又都不是问题。

凭借着乘风破浪的勇气、“造物主”般的国际化、全局化视野，苏伟铭能够帮助雷诺回归到一个正确的、向上的轨道中去。