经销商服务运营力｜结合OKR，提升目标管理能力

中国汽车流通协会最新一期“中国汽车经销商库存预警指数调查”VIA（Vehicle Inventory Alert Index）显示，2024年3月中国汽车经销商库存预警指数58.3%，位于荣枯线之上，汽车流通行业仍处在不景气区间。

车企间价格战的影响传导至经销商，3月经销商客流、成交率下降，以价换量明显，盈利下滑。如何在这种内卷加剧的环境中保持竞争力？经销商企业需要清晰的、一致的管理目标，而选择一种高效、实用的目标管理工具就十分重要。

OKR就是目前广受欢迎的目标管理工具。OKR（Objectives and Key Results）代表目标和关键结果，是一种企业管理和目标设定的工具，能够帮助企业明确目标，并指导如何实现这些目标。现在很多互联网公司以及一些新能源车企都在使用OKR。

OKR不同于KPI。传统的KPI管理，具有非常精准的计划和控制，适合在市场变化慢，所有事情都能按照原来计划按部就班完成的情况。但现在的汽车流通市场变化快速且复杂，需要充分利用知识型人才去创新、沟通和协作，以此来创造价值。

OKR最大的优势是公开和透明，部分是自上而下的，会有很多的不确定性随时出现，也有很多新问题无规律可循，需要利用团队集体智慧解决。那么该如何制定符合企业利益的OKR?

OKR中的O（Objectives），是满足组织意图要实现的目标，通常是定性的，制定好“O”需要思考5个WHY；KR（Key Results），是完成“O”阶段性目标的关键结果，它通常是定量的，完成KR需要聚焦小目标。

以某经销商制定OKR为例，假设其管理者想在2024年实现服务站售后盈利1000万的整体目标。单向团队传达这个目标，团队成员会很茫然无从下手，这就需要用5WHY法细化目标。

• 为什么要盈利1000万？需要保证现金流的健康；
• 为什么要保证现金流？可能是由于集团下部分经销店门店不盈利已经关闭；
• 经销商门店为什么会关闭？是因为发生了亏损；
• 为什么会亏损？是因为净利润下降了20%；
• 净利润为什么会下降？是因为与同行相比，自身的新型服务方法没有跟上，出现严重的客户流失。

经过以上分析发现，目标管理中的“O”细化有两个：一是恢复健康的现金流，二是塑造能够抗风险的新型业务服务模式。如果以恢复健康的现金流为目标，相应的KR应该有：实现10000万（假设净利率是40%）的营业收入；各项支出不能超过营业收入的60%。如果以打造抗风险新型业务服务模式为目标，对应的KR可以是：构建线上问诊服务渠道，为客户提供极速的用车服务体验；构建上门维修体系，实现营业收入占比达30%。

一般情况下，OKR设定中，“O”设定最多不超过5个，每个“O”下的KR最多4个。同时，OKR需要从公司到部门再到员工的层层分解，并保证从月到年的逐步追踪。

此外，想要OKR出效果，制定的目标需要具有挑战性，并能够随时调整目标策略。而目标制定后的执行落地也非常重要，否则制定再好的OKR也只是“飘”在空中，目标的执行和落地需要依赖“推进会”和“复盘会”。同时，也要规避目标随意制定、随意改动，团队成员过于关注目标和眼前利益，失去团队协作和挑战精神的问题。