福特汽车公司首席供应链官 Elizabeth Door 说，“我们都在电动汽车业务的成功上投入了巨资，我们将共同胜利或是一起失利。为了实现可负担性，至关重要的是我们的电动汽车产品组合能够进一步实现材料成本效率。”

 

福特，就像几乎所有现有的原始设备制造商（OEM）一样，既是零部件供应商的整合者，也是汽车制造商。

 

然而，特斯拉是第一个选择不同商业路线的：车辆的大部分设计和生产工作都是在公司内部完成的。

 

对于大多数 OEM 来说，这会非常奇怪，但是有实质性的好处，包括更无缝的整合和创建更加紧密和网络化的系统的能力。

 

 

比亚迪也遵循了这一模式。通过内部解决一切问题，消除多余和重复的部分，从而降低成本，同时也无需支付供应商的利润。

 

换句话说，特斯拉和比亚迪在内部寻求成本削减，而福特和其他汽车制造商则在通过外部寻求解决方案。

 

就我个人而言，我认为垂直整合是特斯拉能够盈利的关键原因，而其它新能源汽车企业都在挣扎。换句话说，福特可能根本无法实现他们需要的成本削减并获得竞争力。

 

至于传统的一级和二级供应商，他们需要好好思考自己的新定位了，否则他们将在这个垂直整合的新世界里无法适从，并且面临被汽车制造商们兼并或者被淘汰的命运。

 

 

蔚来选择了一条不一样的道路。

 

首先，他们没有放弃自研。

 

蔚来每年一百多亿的研发投入，结出了硕硕累累的果实，覆盖了芯片、车载智能硬件、电池系统、电驱系统、车辆工程、操作系统、移动互联、智能驾驶、智能座舱、智能能源、智能制造、人工智能和全球数字运营等12个关键技术领域。

 

 

第二，蔚来没有放弃自产。

 

最好的例子就是蔚来牢牢把控了电动汽车的三电。

 

其中，电动汽车动力系统中最重要的电驱动系统的生产，蔚来全系的电驱动总成都来自蔚来汽车自有的核心零部件生产基地蔚然动力科技，甚至N1工厂就建在蔚来第二先进制造基地（F2工厂）的旁边。

 

而蔚来的换电技术所要求的特殊电池规格，让蔚来选择了采购电芯，自己封装动力电池包的道路。

 

 

第三，他们选择和供应商们站在一起。

 

从新产品的共同研发到产品应用落地，蔚来不仅和供应商一起投入研发资金、还派出团队和供应商一起攻克研发难题。在没有影响供应商们的自主性和供应链地位的同时，获得了供应商们充分的信任，并愿意将新产品优先交付给蔚来。英伟达的 Orin X 如此，赛恩领动的 4D 毫米波雷达如此，ClearMotion 的主动悬挂也是如此。类似的案例在蔚来还有很多。

 

 

我不敢断言哪条路会更适合未来的新能源汽车产业，但是顺应市场变化的同时，能够尊重市场中的参与者们，有时候也能够得到意外的回报。