全球顶级商学院讲述 吉利整合式创新“逆袭”之路

十年前，吉利并购沃尔沃拉开中国车企参与全球竞争的时代大幕；十年间，双方协同融合的案例频频叩开全球顶级商学院大门。商业案例是持续推动企业与商学院教学、科研与人才培养紧密互动，实现深度产学研协同的有力探索。哈佛、中欧、里昂、北大、清华、浙大、复旦，看全球商学院如何评说吉沃同行十载背后的商业智慧。

清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任陈劲；清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生，美国康奈尔大学访问学者尹西明；河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任蒋石梅，三位学者就“吉利控股集团是如何成功‘逆袭’，并跻身世界汽车品牌行列”这一问题进行深入研究，用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，形成《跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路》案例，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。

>>>以下为案例节选<<<

战略视野引领关键转型：

吉元复始，利象更新

吉利整合式创新“逆袭”之路前后经历了两次战略转型，第一次是2007年从低价战略转向质量战略，第二次是2014年由质量战略全面升级至品牌战略。

两次转型并非一蹴而就，是应对阵痛和挑战的持续创变，从吉利发展历程（如表1）和近年销量变化（如图1）来看，每一次战略升级和紧随其后的并购与整合，都促成了新的飞跃。

△图片来源：清华管理评论（2019年 第3期）

《跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路》

整合式创新：

战略引领下制度与文化赋能技术创新

吉利基于跨国并购的加速创新之路，正得益于吉利整合式创新管理思想的探索与个性化应用（如图2）。

相对于其他企业来说，不管是汽车行业还是非汽车行业，吉利在整合式创新探索方面走出了带有跨国并购色彩的独特之路。

△图片来源：清华管理评论（2019年 第3期）

《跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路》

整合式创新能力进阶：

吉利的创变与“逆袭”

吉利战略视野引领下的整合式创新探索构建和赋能创新过程，强化并推动了吉利创新能力的进阶式演化，最终成就了吉利的全球整合竞争优势。

吉利的整合式创新能力包含四个紧密相关且进阶演化的能力维度，分别是吸收能力、核心能力、动态能力和整合能力。从吉利的重要事件和发展侧面，可以观察到各个能力的构建、应用和进阶演化。

△图片来源：清华管理评论（2019年 第3期）

《跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路》

1

纳新吐故，多维整合打造管理核心能力

既尊重各品牌的独立性，又重视协同发展，这样的并购整合模式最终促成了吉利收购沃尔沃后“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成为真正意义上的首家中国汽车跨国公司。

向上滑动阅读更多

1）人才整合

人才整合归根结底是基于价值认同的高创造力团队打造。吉利人才整合的具体做法是：第一，提高吉利管理层的文化整合能力。第二，健全优化沟通机制，打造以解决技术与市场难题为驱动的团队合作文化。第三，通过跨文化培训打造包容多元基础上的人才文化。

2）管理整合

借用一“国”两“制”的治理思维，李书福提出“一企两制 沃人治沃”的方案，也即，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长，在其中起协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的豪华高端路线，一方面吉利则继续立足于大众化品牌形象。

从吉利的发展与组织变革历程来看，“一企两制”探索中沉淀下来的以全球视野、本土战略、相对独立、协同共创为特色的整合思维，也成为吉利后续一系列创新举措的重要行动逻辑。

3）文化整合

李书福借鉴中庸之道的智慧，以全球型包容文化建设，实现了求同存异，协同共创。李书福在收购之后说过这样一段话：各美其美，美人之美，才能美美与共，天下大同。

4）市场整合

吉利收购沃尔沃汽车后采取了双方独立运作的市场整合模式。沃尔沃汽车在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，在收购后很快时间内便扭亏为盈；吉利汽车则借着沃尔沃汽车的先进经验和市场成熟度也开始大幅进入欧洲市场。

从吉利并购沃尔沃的整合创新案例可以看出，整个过程中涉及了人才、管理、文化和市场等多个维度的整合。

并购后的制度和文化创新带来的管理核心能力只是一个方面，更重要的是管理核心能力进一步赋能并购后双方的技术创新。而技术核心能力则是吉利创新逆袭的核心动力所在，吉利和沃尔沃全方位的整合是吸收能力到核心能力进阶的体现，也进一步促进了吉利整体能力的跃升。

2

北斗之尊——技术核心能力

在两次战略转型升级的过程中，吉利的管理模式和组织结构一直在动态调整，唯一不变的是它对技术创新的执着和对核心技术能力的高追求。

纵观吉利战略视野引领的创新转型之路，跨国并购、制度与文化创新打造的管理核心能力赋能的正是吉利技术核心能力的持续跃迁，而后者的突破也反过来加速了管理核心能力的进化。

跨国并购特色的吉利整合式创新最大的特点是“站在巨人的肩膀上发展”。但李书福认为，怎么站得稳，想不被别人将自己从肩膀上掀下来，吉利只有自力更生，走出一条属于自己的“三自之路”：自主创新、自主开发，以及最终拥有自主核心知识产权。

3

打造动态核心能力，突破“成功者诅咒”

打破“成功者的诅咒”的关键，在于通过战略视野引领，打造动态的核心能力。这就要求企业和领导者不但要管理创新，还要管理创新流；不但要懂得做加法和乘法，还要有做减法乃至除法的决心与行动力。吉利动态核心能力的打造离不开两次战略转型期的创新轨道切换升级。

向上滑动阅读更多

2007年率先在国内汽车行业实施“价格优势”向“质量战略”后，吉利果断停产了尚有较大市场销量但受品质所限的豪情、美日、优利欧“老三样”产品，及时切换到全新的产品研发、生产和销售的轨道，打造了技术品质驱动的“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大品牌。根据战略转型的需要，吉利在人才培养培训、管理流程再造、技术路线、产品路线、配套体系、营销网络、售后服务建设等方面进行了有针对性的改造和革新，使整个企业的战略性资源都转移到适应新形势的轨道上。

2014年新消费趋势的出现和吉利营收的下挫预示着第一次战略升级带来的红利不再，亟需重构核心能力，以支撑由质量战略向品牌战略的升级。对此，吉利在优化研发体系的同时，将原来的全球鹰、英伦、帝豪三个品牌事业部，重新按区域划分调整为南、中、北三个区域营销事业部。与此同时，在品牌推广上，吉利从上至下全面推广“GEELY”品牌。这一动态调整不但扭转了吉利的创新绩效与市场表现，也成为吉利在世界500强持续跃升的新引擎。

吉利战略视野引领的两次关键转型，大大增强了吉利的动态核心能力与产品体系综合竞争力，支撑了吉利的可持续发展，在公众和全球消费市场逐渐塑造了“技术吉利 创新吉利”的新形象，成为行业内技术创新和自主品牌建设的典范。

吉利通过跨国并购为特色的整合式创新成功实施了两次战略转型，依靠战略视野引领的管理核心能力和技术核心能力建设，从半路出家的民营草创车企，“逆袭”成为中国自主汽车品牌领军者，并跻身世界级车企品牌行列。