再谈汽车用户运营：传统车企三大误区及破局之道

最近有很多车企都在招聘用户运营人员，更有企业决策者言必称用户运营。可以说，大部分车企都已经认识到这个领域的价值。

原因有三：

第一，一些创新企业已经打了样，而且取得了实效，真真实实的在抢夺用户；

第二，和汽车在智能化、移动出行等领域的趋势吻合，不得不做；

第三，传统营销模式已经不符合当前环境下的发展需求。

前几天，我主持了一场汽车数字化转型的论坛，参与者大多是车企IT负责人，他们说数字化人才难找，因为市场上没有又懂技术又懂汽车的人；汽车专业院校里也没人会教，没有教材，培养不出人才。对于用户运营，也差不多是这种状况，互联网公司懂这个的人比比皆是，但能不能适应车企，特别是传统车企的节奏和文化？所以我说，未来做车企用户运营的人，会特别值钱，做的好的，能熬几年做出实践的，将成为车企干部队伍重要储备，浑水摸鱼的，也能东跑西跳的捞一些实利。

什么是做用户运营的岗位？好像也有点宽泛。在很多车企，这个岗位是由做市场公关或者CRM的人转型，组织机构的设置大概也会从这两方面调整。业务上呢，差不多是用户触点的规划、开发和运营，活动组织，车主俱乐部建设等等，会和IT、售后等部门紧密配合。

认知：传统车企看待用户运营的误区

不久前，我和蔚来的用户运营负责人沈泓做了一次交流。他在蔚来位置很重要，被称为“沈行长”，因为他掌握着用户积分，这可算虚拟形式的预算，和传统车企不同，市场部长拿着营销预算，是供应商的公关目标；而“行长”手中的预算，是用户的心头好。

当然这事情不能这么简单的划分，蔚来很多部门的设置，都是围绕着“用户”，比如用户发展部，用户运营部，用户数字产品部等，所以沈泓所管理的部门和业务，也只是广义上用户运营的一部分。经过此番交流，我不禁怀疑，传统车企能不能做好用户运营？也许就用户而言，大家想的都不是一码事。

就我一直以来和车企交流的反馈，再看传统车企的用户运营，从根本认识上就有三点误区。

第一，传统车企看来，用户运营是传统营销方式的改进，是互联网+的CRM。那这种看法先天带有明确的目的性。很多车企把针对用户的营销分为潜客和保客，前者是转化为销售，后者一直相对边缘，逐步被理解为邀请老用户回店，转介绍，增换购等具体的业务。也就是说，无论怎么做用户，其实都是在解决车不好卖的问题。

第二，传统企业看用户运营工作比较“物化”，先看积分占多少预算，权益要花多少钱，能形成多少转化。甚至有的车企把用户运营理解为售后补贴，那更要涉及层层审批；短期看不到成效的事，对车企的负责人来讲没有多少意义。

第三，最近看了一篇谈汽车用户运营的文章，认为汽车售后是低频消费，基本上只能靠用户回店，和酒店、航空等服务行业没法比，所以就做不好用户活跃。

这三个误区，简单来说，就是把用户运营这个事庸俗化了。但这并不意味着，为用户运营而投入就是无限制的花钱。前不久某汽车企业老总提到蔚来，对其创新思路表示了毫不吝惜的肯定，但仍然认为其“任性”。就连大众中国CEO冯思翰也酸酸的表示，“如果资金充裕的同时还没有后顾之忧，那么我一定勇于尝试，也会努力给用户打造一款‘极致’产品。”可见传统车企判断蔚来成功的原因是花钱如流水。可别忘了，传统企业前几年花起钱来，何止“如流水”，简直就是翻江倒海。

李斌不太喜欢“烧钱”这个说法，前不久我采访他时提到了“烧钱”，即使我和李斌是多年老友，他眉宇间也闪过一丝不悦。当时他解释说，任何一个公司，包括他本人，在发展过程中肯定要交学费，决策不可能100%正确。

李斌（右三）在车友活动中（蔚来供图）

盈亏：服务用户就是“烧钱”？

先不提钱，再回到用户运营上来。针对我刚才所说的误区，沈泓介绍说，传统企业的优势在于底子好，用户有信任基础。但是很多创新性的用户运营公司，从DAY 1开始，基调就是要做好用户，比如说小米，企业规模还没有很大的时候，就一以贯之的以服务用户的理念做指导。

这个理念说起来很简单，就是把用户当朋友。朋友是平等的态度。按照李斌的话说，就是要做用户有品位、有想法、靠谱的朋友。与此相对照，很多传统企业所做的，仍然是居高临下式的。很多车企的领导，也想学习雷军、李斌这样的风格，但是他们所做的是“人设”，而不是发自内心和用户交朋友。在李斌，则一再强调服务用户要“表里如一”。

沈泓举了个例子，2017年上海车展，蔚来ES8首次亮相，当时李斌和秦力洪两位老板，车展期间天天在展台，给用户做导览，一天讲好几场。想想同是在车展，国有大车企领导们前呼后拥的视察，如何让用户相信那些服务承诺？

李斌和女粉丝合影

所以在这种情况下，企业获得了什么，蔚来一年一度的NIO DAY就是最好的例子。作为蔚来用户的年度盛典，用户本身的参与程度也越来越高。第一年蔚来包机、包酒店请用户；第二年用户报名参与节目；第三年用户志愿者参与活动组织；到2021年初即将举行的第四届，已经是由用户代表城市组织材料申办，三个终选城市通过用户票选，最终成都胜出；而在活动组织过程中，成都的车友承担起本地接待的职责。车友社群也为活动争取机酒等方面最优惠的资源。对比起来，很多车企的活动，获奖“用户”都被关系户或者羊毛党瓜分。这是因为，这些车企没有整体运营的思维和传统，落在具体活动上，也很难获得真正的效果。

2019年1月，李斌又宣布拿出自己名下5000万股份成立用户信托。这又是车企中的一大创举，是真正的“让利于民”。今年下半年，蔚来通过用户信托成立“行业协会”类型的社群，比如律师、警察、航空…这种形式，和传统车友会基于兴趣或区域的设置有了新的价值。沈泓介绍说，这种行业协会的背后力量和发展潜力很大，可以在用户中共享资源，互帮互助解决问题。

蔚来的用户在车展和重大活动期间主动充当志愿者，这已经不是新鲜事。在这些志愿者中，甚至有上市公司老总，有事业有成的老板主动做“道服小哥”。沈泓说，蔚来的志愿者一共有五种，这五种全做过的车主，会受到大家的“膜拜”。最近蔚来车卖的好，蔚来甚至招募车主去协助做交付，半天时间就有1500人报名。这些人没有报酬，只能获得一件T恤，一张证书，完全是精神激励。沈泓认为，这种做法充分体现了自治，权力下放。哪怕有不好的现象，也是自我约束，甚至有些乌托邦式的理想。向善和积极的心态，成了用户和企业之间的纽带。

沈泓（左一）在车友活动中（蔚来供图）

再回到蔚来“把用户当朋友”的理念，显然，用户也被蔚来的价值观所感染，主动融入，主动传播。这就是用户共创的价值，无关预算，当然也节省了预算。

但蔚来作为一家上市公司，也不可能不讲利润。实际上蔚来用户中也不乏羊毛党。对此，“沈行长”的回答比较理想化，他说，我们吃一点小亏，但是用户的眼睛也是雪亮的，会加倍给你。既然做就很真诚，任何算计都会很明白。就拿积分来说，其实蔚来早期的用户，很多都是通过“刷积分”而来的。其实蔚来早期给用户积分比较“大方”，比如APP签到，每天给20分，相当于2元。后来发不起了，减少了分值，就跟用户公开说明，用户也比较理解。

其实很多车企都在做用户积分，但蔚来在这个领域的特色在于，一是和用户权益充分绑定，蔚来的精品品种多样，设计出色，有很多大牌联名款，对用户有足够的吸引力。用户获得积分的渠道也很丰富，包括购买“服务无忧”产品，修车等，在这方面蔚来仍然算是比较“大方”；另一方面，蔚来设计了积分和蔚来值两套体系，前者给用户实利，和用户的消费，活跃频次相关；而“蔚来值”则代表了用户的参与程度，比如发言、投稿，最终获得的也是更多的“社交权限”，比如投票。这也有效的区分了用户的诉求和行为。

2017年蔚来首次亮相车展

理念：让员工用“心”服务好用户

很多传统车企既喜欢夸耀自己用户基础广，存量用户多；也哀叹用户太多，做什么事都是牵一发动全身。李斌也提到，他非常佩服星巴克、海底捞这样的公司，规模并没有稀释服务水准。其实蔚来也意识到，用户增长对服务质量的挑战。沈泓说，公司对首批车主，提供的是“群殴式”的服务，那个阶段也是一种测试。但是用户目前呈几何级数增长，蔚来提供服务的人数不可能正比。而蔚来最早推出的服务标准，已经远远超出业界。现在用户的预期越来越高，蔚来再想有所突破，就将成为最大的挑战。

解决的办法就是要通过体系和效率。首先是给一线人员提供更多智能化、体系性的工具；其次是鼓励员工用“心”服务，比如说蔚来曾经给用户写感谢信，采用了定制化的方式。团队通宵写信，总结和用户交往的点滴。有的小哥给用户送车，把自己家做的饼干也送给用户。沈泓强调，这些并不是规章规定，在蔚来组织管理上也不断通过这些案例去引导。

这种用“心”服务的理念，也恰好解释了刚才所说的第三个误区。认为汽车服务低频，完全是传统CRM的想法。对此沈泓认为，就蔚来来说，和用户接触的环节太多了，APP下载、社区发言、试驾、安装充电桩，充换电，到牛屋参加活动等等，一年可以和用户产生服务的频次并不低，关键还是思维模式。这样正说明了传统企业的对“用户满意度”的概念为什么和蔚来不一样。越是低频服务，用户每次回店，都是磨刀霍霍产生利润的时候。传统上，可能有人会认为，买了车，钱都交了，后面的服务都是麻烦。而蔚来认为，买车才是刚刚开始。

因此，对于蔚来的用户运营部门来说，“用户满意度”几乎是唯一的指标。但是蔚来评判满意度，也有多种维度，比如，在APP上参与任何一个场景，比如换电，参加试驾，都会给用户推送五星随手评功能；平时也会推送一些调研，包括对fellow的满意度调查等。从大量的书中看区域、场景、部门之间的差异。而蔚来响应的速度可以以小时、分钟来计。

其实李斌本人对蔚来的服务水平也不是完全满意，他在接受我采访时说：“我不觉得我们就已经及格了。可能别人比我们更差一点，但是我们要走的路也挺长。”他提到，服务用户是永无止境的事。特别是用户越来越多，每个用户的需求都不一样，每个用户的场景也不一样。而且自己的服务团队规模也越来越大。怎么保持一致的品质？只有日复一日的去持续的改进。

捷径：怎样看待用户转介绍购车

其实传统车企很早就认识到用户运营的价值。2015年底，我带团队做上汽通用别客汇运营，这是别克的官方车主俱乐部。由于车企通过经销商端要求新车主和回店的老车主必须入会，所有用户增长很快。别客汇通过APP和微信端开发了商城、论坛等产品，也逐步尝试取送车、接送机等服务，用户活跃度很高。特别是别克很早就开始做“推荐购”，这也是因为别克的产品线覆盖比较广，从便宜的凯越，到比较贵的GL8、君越，具备本品牌甚至跨用户换购的基础。效果也确实不错，经验逐步推广到雪佛兰品牌中去。

今年在为某豪华品牌服务时，客户也是希望从推荐购做起，这是因为这种方法投入小，见效快，最容易让领导认识到用户运营的价值。确实，转介绍、推荐购如今已经成为车企共同采用的方式。很多企业都乐于宣传，自己的新用户中，有多少来自于老车主介绍。但蔚来有点不同。年初李斌曾经讲过，疫情期间来自于老用户推荐的订单比例达到了69%。其实蔚来从“最惨的企业”到今年的顺风顺水，疫情期间的表现，充分体现其所积累的用户价值。但是沈泓表示，蔚来并不希望突出此事。因为对于蔚来来说，转介绍是结果，而不是目标，这是蔚来与其他车企根本上的区别。蔚来从来没有把转介绍的目标做成KPI，否则所有事都会变味，会被用户“识破”。沈泓说：“我先‘傻傻的对你好’，以对待朋友的方式，让对方感受到你的善意，对方也会自然而然的感受到。用户介绍不介绍，是他自己的选择。”结果和目标的差别，就是做同一件事的时候，不同企业之间的巨大鸿沟。

对此，李斌也曾经强调，让用户满意是目的，不是手段。如果认为对用户好，就可以多卖车，这就是本末倒置。服务用户不可以功利性要讲真诚，将心比心。

在我此前一篇《乖乖的，给你糖吃！--智能化时代如何做一个好车主》曾经提到，车企做用户运营的八方面认知，其中有一点有所遗漏，但也是蔚来的一个重要优势。就是蔚来的IT体系，都是自己搭建，前台、中台、后台产品都是由自己开发。这和车企普遍采用供应商的模式有很大区别。沈泓提到了其中三个原因：

首先，蔚来的商业模式很新，没有哪家公司能够快速响应；

第二，蔚来的变化很快，外包团队速度没法那么快；

第三，用户的数据非常宝贵，自己开发也是为了保护用户隐私。

不过对于传统企业，特别是合资企业来说，确有苦衷，有大量的系统来自于国外大企业，运维费用昂贵。而且大的科技公司很难愿意投入成本配合车企做研发，选择小公司，稳定性难以保证。所以很多车企都开始建立自己的软件公司，比如上汽的零束，长城的仙豆等等。数字运营绝对离不开这样一个安全、持续迭代的软件基础。

挑战：用户运营的与车上结合

车企的数字化，与各部门、各业务充分融合，体现在生产端、营销端、运营端，也充分结合汽车智能化的趋势。所以，如何把车上车下的用户运营结合起来，一直是车企非常关心的话题。但是车上的体验，并不能完全像车企所说的，真正实现千人千面。据J.D.Power调研，用户关注智能汽车的同时，最不满意的也是目前的车载交互体验。对于蔚来来讲，即便是有创新的NOMI机器人，但也未能充分做到完全个性化的服务。沈泓对此提到的是一些愿景，他说，目前APP端活跃用户几十万，在车企肯定是第一大社区。接下来需要结合线下、车内，形成第三大平台。车内是最重要的，而且肯定是和无人驾驶强绑定的。只有智能汽车才能实现车上的办公、社交、娱乐。

其实这方面，对于造车新势力来说，是巨大的挑战，不只是对蔚来。实际上，无论是车载信息娱乐，还是当前的高级辅助驾驶，还是无法实现真正无缝、平顺的体验，总有一些缺憾。虽然一直在进步，但是越到量变到质变的积累之前，困难就越大。当这些企业，以智能化作为吸引用户的最大一张牌，他们也会担忧，说出去的话，能否真正实现；当这些企业，在服务端做出鲜明特色，他们也会担忧，在产品端是否有可能和服务等量齐观。现在业界已经给蔚来贴上了“服务好”的标签，但如果服务突出于其他，那也失去了价值。

已故营销专家王法长曾经提出二轮定律，认为产品力和营销力是并驾齐驱的两个轮子。但是在智能化的背景下，这个说法可能要改一改。从产品而言，需要更多考虑软件的层面；而从营销而言，将其改为覆盖车主全生命周期的服务更为合适，数字营销，只是服务在特定阶段的组成部分。而用户运营，和产品、服务都是密不可分。对于传统车企来说，既要基于现实，从形态上改变和尝试，更要调整思维，自上而下的深入其中。也许有两个试金石，可以判断车企的是不是真心做用户运营。

第一，能否允许“负面”在自己的APP上出现，并且有用户主动讨论；

第二，包括一把手在内的高管，能否在自己的社交产品上，和用户紧密交流。领导们不妨扪心自问一下。

（除特别标注外 图片为苏雨农摄）