数字化赋能品牌向上，一汽丰田塑造可持续百万辆体系

通过发力数字化业务激发全网活力，一汽丰田克服产品结构调整、芯片供应不足、限电限产等因素的挑战，在1至10月销量突破67万，同比增长6%的同时，进一步达成三缸产品和亚洲狮等重点车型突破、皇冠品牌复兴、同步提升用户满意度和经销商盈利能力，为打造可持续增长百万辆体系奠定根基。

10月，一汽丰田终端销量达到72830台，同比涨幅达到10%以上，1至10月累计销售670923台，同比增长6%，批发和零售均超过广汽丰田。

比销量增长更提振市场信心的是，一汽丰田今年全面发力数字化业务，打造了的全产业链精细化管理体系，赢得产品结构调整、皇冠品牌复兴两场硬仗，实现了用户满意度和全网盈利的同步提升。

创新数字化业务，精细管理赋能体系进阶

每一颗饱满的果实背后，都有若干劳动者默默耕耘的汗水和努力。

2021年，疫情反复、芯片供应不足、限电限产等接踵而来的不确定性因素，以及汽车市场消费升级带来的多元化、差异化导致的同业竞争升级，对每一家汽车企业营销团队提出了更为严苛的要求。

正值产品结构调整的一汽丰田，挑战尤其艰巨。上半年，由于天津基地电动化改造升级，轿车旗舰亚洲龙的生产线调整至成都工厂，生产规划的调整导致终端出现两个月之久的销售空窗期。

与此同时，一汽丰田还面临两款需要“重点照顾”的新产品，承载丰田品牌低碳化目标的三缸卡罗拉和根据中国市场消费需求研发的本土化第一款车型亚洲狮。前者是中国用户印象中颇为抵触的三缸车型，后者在国际市场没有推广经验先例。

主力缺阵，新车刚到，熟悉汽车销售的人都懂，这是营销战术最难安排的阶段，通常也是经销商群体压力最大的时刻。

工欲善其事，必先利其器。

面对众所周知的困难局面，一汽丰田给出的解题方式是：运用互联网工具进行体系化升级，激发全体系的活力和热情，进一步提升用户满意度和网络盈利能力。

实际上，自2020年10月以来，数字化变革已经成为一汽丰田最重要的战略方向，经管会每两周都会就数字化业务进行汇总分析并加以优化。

经过1年多的初步建设，一汽丰田数字化业务已经实现从前端线索管理、到厂家、用户、经销商、供应商业务90%以上的覆盖，以更高的效率、更低的成本、更快的速度，为用户提供全生命周期的出行体验。

值得一提的是，一汽丰田的数字化建设并不是简单将线下业务转入在线办公，而是运用互联网思维，解决传统企业管理的痛点、难点。

以区域管理为例，由于各地区消费能力不同（消费者差异）、网络拓展时间不同（经销商差异）、竞争品牌状态不同（对手差异），让车企的商务政策在制定和执行层面均存在难以落地的困难。

网络终端最直接的体现是：车型分配不合理，热销区域车源不足，滞销区域库存高企。

“人的五根手指不是一般长，做手套要根据不同加以调整，企业运用数字化工具进行管理，就是要在差异中实现公平透明。”

和眉毛胡子一把抓的粗放式政策相比，一汽丰田推出PCM绩效管理模式，通过量化管理实现绩效穿透，以270个项目指标综合考量地区担当的工作，并引入公平透明的对标机制，让不同区域在共同学习中相互促进。

高效清晰的管理模式，成为一汽丰田攻坚克难的有力武器。1至10月的车型细分数据显示，亚洲狮26247台，1.5L卡罗拉35700台，均实现各自细分领域的领跑目标。

而这些，仅是数字化创新的第一个改变。

皇冠强势复兴，开启品牌向上快进键

“作为一汽丰田的老经销商，我们店有很多当年的皇冠用户，对于皇冠品牌复兴充满期待。”7月16日，杭州滨文4s店总经理钱前在上海皇冠品牌品鉴会，分享对皇冠陆放和皇冠威尔法市场前景的成功信心。

如今，皇冠品牌复兴必将成功，已经成为一汽丰田全网经销商的普遍信念，35万元顶配车型供不应求的皇冠陆放，和高配车型利润丰厚的皇冠威尔法，是当下市场最热销的高端车型。

但3个月之前，对于一汽丰田能否实现皇冠品牌复兴，主流观点并非全持肯定态度。

因为，过去18年时间里，皇冠车型失利和普拉多停产，让市场对一汽丰田的高端品牌推广能力存在犹豫。

甚至有广汽丰田的经销商担心，皇冠陆放如果销量不佳，会拉低新汉兰达的市场地位。

毕竟，2019年曾出现威尔法影响埃尔法的前车之鉴，导致在拥有一汽丰田和广汽丰田的经销商集团中，南北丰田4s店总经理见面时场景“颇为尴尬”。

实际上，品牌向上是一汽丰田近10年来的努力目标，尤其是豪华品牌入门级车型下探后，非豪华合资品牌在一线市场销售压力日渐增加，更是让皇冠品牌复兴成为“只能成功，不能失败”的使命级任务。

而市场营销从来不是空喊口号，没有因地制宜、因时而异的品牌策略，没有灵活灵动、随机应变的销售政策，没有切实落地、精细稳健的管理细节，盲目赶超的结果只能是竹篮打水。

在皇冠品牌复兴的关键时刻，数字化创新带来的精细化管理，让一汽丰田可以更快、更精准的把握市场变化。

有经销商反馈，现在一汽丰田地区担当工作状态改变明显，由传统的单向传达指示，转为帮助经销商解读政策，同时共同挖掘用户提出问题，集思广益寻求解决方案。

“以前地担（区域管理）基本上就是通过开会或邮件传达企业政策，偶尔来店里转转，现在到店沟通频次明显增加，而且非常注重反馈和改进。”

有豪华品牌经销商集团管理者表示，地区担当是企业与经销商日常接触最密切的岗位之一，工作特点直接反馈了企业对销售网络的态度和能力。

“到店沟通非常重要，人与人之间除了工作，更多是情感交流，感受到厂商的诚意，经销商更有干劲和信心，渠道力自然增强。”对此，一汽丰田经销商们从市场角度给出反馈。

花园桥丰田总经理骆振生：

北京西三环的花园桥丰田店展示墙上，一张张奖状展现出这家店面成立16年以来荣誉和奋进，售后出身的总经理骆振生早在今年年初就提出，一汽丰田将为用户提出超越期待的产品和服务。

“厂商在培训层面更重视经销商之间的交流，增加内部优秀案例分享，提升网络服务能力，而随着同品牌经销商之间沟通的加强，相信随着时间积累区域市场会更加稳健。”他说。

三元桥丰田总经理王彬：

北京祥龙博瑞集团旗下的三元桥丰田店，其历史可追溯至上世纪80年代初，40年的时间，经历了由售后服务基地向标杆4s店的进化，厚重的集团荣誉以及丰田合作历程，让每一位后晋者必须砥砺前行，才能不负期待。

交校出身的王彬进入汽车流通领域已经21年，售后出身的他始终将用户服务放在首位，认为一汽丰田通过加强数字化服务，极大促进了经销商和用户之间的黏性互动。

“近年来，短信问候、保养提醒这些常规互动方式在客户看来已经审美疲劳了，如何加强沟通，还不能打扰客户，成为4s店最关注的课题。”王彬表示，一汽丰田深度挖掘APP服务的推进落实，让经销商能根据客户的车辆情况给予提醒，加强了用户沟通。

上海永达一汽丰田总经理施春波：

以上海为代表的华东市场，对所有非豪华品牌而言，竞争激烈程度甚至超过北京，一汽丰田既要面对豪华品牌的降维打击，同时还要应对当地德系品牌的狙击。

拥有丰田体系和永达文化10多年经验积淀的施春波，采用以精而美服务理念强化品牌，与用户建立长期朋友关系的策略，让永达丰田保持强大的竞争活力。

“皇冠品牌的成功复兴，是一线市场经销商的最大利好，大车战略保持利润，让4s店有更多能力提升用户满意度服务。”

北京嘉程集团市场总监、一汽丰田店执行副总经理张旭：

进入嘉程集团担任市场总监之前，张旭曾在著名经销商集团的奔驰和沃尔沃工作。如今的工作模式是嘉程集团董事长常晓南经营理念的直观表达——集团管理者只有熟悉一线，才能制定落实的规划。

尽管进入一汽丰田任职仅有1个月的时间，而张旭已经开始快速挖掘皇冠品牌的巨大潜力。

“很多事物还处于熟悉阶段，感受最深的体系活力，特别是用户满意度的重视，都是对标豪华品牌的。”

从满足需求到让客户产生愉悦情绪，从而乐于分享的数字化赋能，已经成为一汽丰田构建全新客户生态的基础。

而在皇冠陆放和皇冠威尔法成功打开品牌向上的天花板后，一汽丰田进一步由产品营销向品牌营销升级。今年底到明年上半年，陆续引入的凌放、锐放等全新车型，将以更多元的产品组合实现TNGA强化战略、皇冠品牌焕新战略和新能源战略的强势引领。

随着中国汽车行业的成熟，打造全产业链竞争优势已经是投资者的共识，一汽丰田的百万辆不仅是简单销量目标，而是要打造提升用户满意度和经销商盈利、可持续增长且具有品牌张力的百万辆体系。

这也符合全球商界对现代企业的共识，自身盈利仅是基础，达成与用户、合作伙伴、自然环境的共建，才是具有企业社会责任的体现。