别样新零售，回顾上汽大众的2022

谈到“新零售”这个并不算新的概念，很难不让人联想到新势力特斯拉。这个引领直营模式进入中国市场的首家车企，也带给了大家新问题，究竟如何做好新零售？

就新零售业态带给用户的生活变化来看，新零售理念覆盖了运营效率、用户体验以消费场景变化三个方面，缺一不可。由于组织机构庞大、业务冗余，对于传统车企而言往往面临着新旧业务之间的平衡问题。与新势力“从零开始”构建新业务相比，传统主机厂更需要有着打破思维惯性的魄力，才能实现“大象转身”。

在这一点上，作为传统车企的上汽大众，可以说探索出一条独树一帜的新路径。它或许不如特斯拉激进、疯狂，但却以稳扎稳打的步伐，走出属于自己的节奏。

在新零售业态转型的加持下，2022年，上汽大众全年销量132万辆，同比增长6.3%，全年累计推出8款新车，成为助推公司整体销量增长的中坚力量。

回顾过去的一年，上汽大众推出的8款产品中，既有经典轿跑凌渡L，国民家轿新朗逸，斯柯达全新柯迪亚克，又有MPV新威然，更有高端品牌奥迪A7L、Q5 e-tron、Q6等车型，覆盖了不同阶层消费者的多样化出行场景。加上2021年焕新升级的帕萨特、新途观、新途昂、新明锐等重磅车型，在短短两年时间里，上汽大众旗下所有主销车型都实现全面焕新。

更为突出的是，在电动化领域，上汽大众自2021年开启ID.系列元年以来，不断对产品性能接续更新，ID.3、ID.4 X、ID.6 X三款车型深度链接消费者出行场景，打造覆盖消费“全周期”的产品布局。

短短20个月里，上汽大众电动化车型销量迅速突破10万辆关口，成功击败此前新势力保持的销量纪录，成为引领电动化转型的挑战者。

如何在第一时间将诸多产品推向市场，并迅速取得消费者的好评，上汽大众拿出了核心“杀手锏”——新零售。消费者不愿将有限的时间浪费在等待中，更愿意第一时间接触或是了解产品，这也是实体零售与新零售之间的最大差异。

新零售的第一核心，也就是用户体验，通俗来讲，就是充分拉近与用户的沟通距离、压缩沟通成本。

有鉴于此，上汽大众以ID.系列车型为原点，建立起ID.Store新能源城市展厅，并将展厅开在城市商圈和商场，确保消费者即使不是目标明确的潜在购车群体，也可在休闲逛街购物时第一时间接触到产品本身。

这一操作，覆盖到用户更多的生活场景，再叠加超级APP形成“线下体验、线上购买”的消费行为，用更短的空间距离和时间，将车型送至消费者手中。

截至目前，ID. Store开业已经突破200家，遍布众多一、二、三线城市，为更多新能源汽车消费者带来高效、专属的服务。与此同时，ID.新能源“店中店”也在不断推广中，并加入“ID. Zone”的新概念，方便车主深入了解ID.系列更多相关讯息。

据了解，首家ID.交付中心也于上海正式开业，单月交付量迅速突破千辆水平，为用户带来标准化交付流程服务。

新零售的核心问题得到解决，接下来就是运营效率问题。上汽大众为全面提升运营效率，开启了ID.营销渠道ToC转型，设立营销中台，把渠道和销售进行了合并，市场变成市场传播和客户运营的部分，更多研究怎样跟消费者建立联系、玩在一起，售后则负责用户满意度的管理。

从前庞大繁杂的组织架构尾大不掉，新产品从立项到生产再到上市乃至售后环节，各部门虽然分工明确，但仍有“各自为战”的潜在风险。

新的组织架构将各个环节进行有效打通，从而形成更加完整和沟通密切的统一团队，不仅拉近与用户之间的距离，更顺利实现用户核心的组织与流程优化。

最后，消费场景的变化，还要再将上汽大众独立打造的超级APP搬出台面。这一崭新的社交平台全面优化了此前繁重复杂的购车流程，消费者只需点开超级APP，即可在线享受看车、选车、购车等“一站式服务流程”。

尤其是对善于尝试并挑战新鲜事物的年轻用户而言，这种新颖的“云买车”模式不仅高效、便利，更节省了专程到线下实体店挑选车辆的时间成本，一举两得。

《孙子兵法》曾经提到：善战者，致人而不致于人。在激烈的军事对抗中，掌握战略的主动权至关重要。上汽大在国内车市陷入“苦战”的境地中努力攀爬，离不开其对于新零售模式的深入解读和践行。2023年仍然充满未知与艰辛，但只要掌握主动权，相信上汽大众还将背负重任、向光而行。