极氪战略灵敏调整，构筑“精兵”速成机制

过去的9个月里，新能源市场不断更新迭代，没有人可以忽略，极氪这家依托于吉利深厚造车技术体系及纯粹互联网用户思维的纯电汽车企业，仅用2年多的时间就创造了超15万台的销量速度，成为全球30万以上豪华纯电的销量冠军，在操控性能、产品技术等方面更是创造了多项行业记录。

要想做出成绩，得行有所依，极氪选择的是从内部践行-精兵策略。

所谓精兵，即具备灵活机动和综合作战能力强的精锐部队，能够在复杂环境下取得胜利。

极氪积极实施精兵战略原因很简单：据《2023汽车产业人才发展报告》显示，在宏观经济复苏与新能源汽车加快增长的双重推动下，新能源汽车产能集中区域岗位需求同比增长18%，主机厂争相“抢人”，在新能源汽车行业这一竞争激烈的领域，已经进入到了淘汰赛的下半场。企业竞争的优势正在从规模数量转向质量效能，胜利的关键在于组织体系和精锐人才的实力。对于像极氪这样的创业型组织而言，攻城略地的精兵强将尤为重要。

在组织发展过程中，伴随规模的扩大，专业分工变得越来越细致。然而，这也不可避免地带来了跨组织协作效率、后台资源响应时效等问题。因此，实施精兵战略成为了极氪最重要的人才管理策略，以确保组织的协同运作和高效运营。

用危机感去缔造“ZEEKR+”精兵战略的基石

人才质量的高低往往决定了作战成败。打造精锐部队，就要在人才选、用、育、留各个环节上下足功夫，促进人员价值和效率最大化。

“ZEEKR+创业者画像”就是最好的代名词，ZEEKR被诠释为归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）的职业价值观，而“+”号代表的是危机感。极氪CEO安聪慧在选人上，鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀管理者到最需要支持的业务勇挑重担，在最难的和最艰苦的地方磨炼意志，并根据贡献程度进行中长期激励、经营体价值分配，激发每个员工的作战力；同时采取精细化管理策略，控制人力增长，盘活冗余人力。这种方式确保高效率线索分配到高效率营销人员，不断提升终端的人效店效。

极氪的使命是为用户共创极致出行生活体验。其中，“共创”代表着我们始终保持敬业认真的工作态度；“极致体验”则意味着我们将用户需求置于核心地位，不断追求极致的用户体验；而“出行生活”则是对未来出行美好生活的期许与追求。我们将使命感贯穿于管理和业务场景当中，以此驱动员工价值创造，进而实现共同的目标。

在员工正式上岗之前，极氪都会通过培训坦诚告诉员工“这是一家什么样的企业”“未来的规划是什么”“目前存在哪些优势或不完美”，从公司历史、现实与未来的角度回答使命感与企业发展、个人发展的内在联系；要求干部队伍以身作则，定期“照镜子”复盘自身存在的差距和问题，基于使命感的关键事件识别评价发展干部；同时按使命要求进行战略规划、分解，并通过有效手段进行战略澄清传达，让每个人都及时了解公司的战略方向和动机，建立组织目标与个人目标的密切关联，了解自身工作的底层原因逻辑，导向事业共同体的建立。

精兵，就是要在有限资源下做到极致，使命必达。通过使命感的激发，形成“人人争当特种兵”的文化，而这种文化所牵引的员工的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是“工作中最激动人心的力量”，是企业发展中最强的内核力。

无组织不成方圆，极氪领头羊计划从精干开始

如果说使命感的激发是建立共同的文化信仰，属于思想共识层面，那么精干组织的打造则是内部系统的有效集成与协同，属于组织生命体的有机建设。

流程匹配业务，组织匹配流程。公司的核心业务流程一定是“主干清晰，末端灵活”的。

对主干业务流程，极氪瞄准为用户解决问题、实现用户价值为核心，横向上实现端到端流程贯通，同时以关键业务活动和关键控制点为基础对跨业务体系流程“穿针引线”，建立流程互锁机制，共享同一个KPI指标，赋予共同的目标责任，促进研、产、供、销、服系统集成，建立超联合的一体化作战部队，以组织流程的“大闭环”提升运营协同效率。

安聪慧形象地用 “接力跑”来形容流程。接力跑是一体化协同作战，用户端、产品端、支持端每个端口都有自己的流程，在自己的这段流程内你要快速奔跑，高效运转，不能给整体拖后腿。

为了确保组织和个人能够有效承接战略，极氪采取了一系列措施。首先，按照“紧缩职能、加强业务、取消重迭、精简高效”的原则对组织结构和岗位职能进行了有效设计。通过减少行政管理层次，归集和去重不同流程段的职能，避免了业务交叉和重叠。其次，我们打破了“专业化”的部门边界，实现了专业化资源的整合与共享，以及能力的沉淀。这样一来，我们充分发挥了平台化和集约化的聚合效应，实现了更高效的沟通和更迅速的决策。这些举措将有助于确保战略的顺利实施，并提升整体工作效率。

与精兵化相适应的，组织的模块化、小型化特征越来越突出，安聪慧用“魔方”来比喻多能灵活的组织模式。

为应对业务及市场的快速变化需要，极氪以战略性攻坚目标或任务为驱动建立“小而精”的“液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。在液态组织内，每个组织就像魔方一样，是模块化的和灵活多变的，在组织不断的变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“混合”、“流动”及更新，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。

“X-Team”是极氪内部实施的敏捷灵活的液态组织形式。任何人都可以以解决专项问题或推进某个创新项目为目标，在内部系统上发起成立X-Team, 并担任“Team Lead”，承担团队“自管理”责任，实行“自运行”机制。一个X-Team由跨组织成员组成，团队成员基本控制在15人以内，有清晰的目标和任务分工，能够闭环地完成一个端到端的解决方案、业务交付或客户需求。公司也可以根据业务需要，基于公司级关键任务或战略型项目组建X-Team团队，并制定多种形式的灵活激励机制。

跃升高质量团队，拓展海外人才，冲刺2025全球前三

“精兵”的另一层含义，并不是消极地裁兵减员，也不是简单地缩小职能，而是加强前线主力的作战力量，是实时根据市场及竞争环境的变化发展，确定何者应减，何者应紧缩，何者应充实，在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。

在发布人才“精兵战略”的同时，安聪慧还与学员分享了海外市场的全新进展。就在上月，极氪不仅完成了首批欧版极氪X的发运，还与阿联酋，沙特，卡塔尔，巴林等国经销商签约，正式进入中东市场。2023年，极氪不仅将在欧洲市场完成计划产品交付，还将在非欧市场实现产品发运。在全球化战略驱动下，极氪成立了针对非欧市场的第三家销售公司，并将基于不同市场的需求打造全球化“精兵”战队，加速极氪的产品出海，技术出海，品牌出海。

当然，人选出来，并不意味着就是独当一面的精兵，还需要经过一段时间的战斗锤炼。

极氪秉持训战结合一体化的原则，鼓励员工以组织目标为导向设定具有挑战性的目标任务，并安排高潜力人才积极参与液态项目攻坚。我们致力于让卓越的管理者承担最需要支持的业务重任，以在最困难、最艰苦的环境中磨砺意志。通过以结果为导向的精兵复制模式，根据贡献程度进行中长期激励和价值分配，激发每位员工的作战能力。

同时，遵循体系建设与人才培养一体化的原则，围绕业务体系运转规划全面的人才培养方案，极氪从一开始就尽可能聘用精锐部队人员作为教员，根据差异化的能力标准，加强对精锐部队的专项培养，以系统化、循环化的方式促进他们的能力水平提升。去打造一个强大而高效的团队，不断推动个人和组织的成长与发展。在极氪有一个“1+1＞4”的人才价值公式。“1”代表的是个体，每个人就是一个战斗单位，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的最大化，能够发挥更大的影响力。这主要体现在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1+1>4的可能性； 通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1+1>4的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，实现1+1>4的突破。

多么强大的国家，抵不过民心所向，再多的战略也需要人力实施。为了在2025年实现65万辆的销量目标，成为全球前三的高端新能源品牌，极氪必须保持每年翻一番的增长速度，并将继续冲刺14万辆的全年销量目标，以军事化理念创高品质纯电，用精兵战略发展企业竞争力，这也是极氪能在错综复杂的新能源市场提升竞争力的脱颖而出的关键，也是驱动极氪可持续发展的内在逻辑。